问：我想问一个比较实际一点的问题，刚才黄文也讲说招聘的需求很大，但实际上大家都知道，要进安永这样的企业其实是不容易的，因为招聘大学生的需求可能大家都会明白，可能是名校之类的，您刚才说每年有几百个有经验的应聘者，我想知道对于有经验的，安永的要求是什么？是一些什么样经验的人才可以进入到安永工作？

黄文：简单点说，我们都是很有目的性的去招这些同事，比如说我们招一些做审计的话，我们希望他是有做审计的相关的一些工作经验，可能是在其他会计事务所里面工作过，或者是相关的一些经验。但是也有一些比如说我们是做咨询方面，可能我们需要有这个行业的背景，不管是银行，或者是汽车，或者是矿业等等等等，有一些可能他未必做过咨询这一类的工作，但是他可能有这方面的工作经验，我们也会需要。所以每个部门的需求会不一样，我们做招聘的同事他们也挺不容易，去年他们三十个人不到，他们招了两千多个，挺有本事的。

问：对经验的要求，在某一个行业，比如说做审计的，他可能是不是需要有过多少年的审计经验，或者有过多少项目的经验，会有一些这样比较具体的要求吗？

黄文：有，当我们录用这个同事的时候，我们也会拿他跟我们现在公司里面的人去比，去定他进了安永之后，他的级别是到什么样，他如果是三年的话，他这三年的经验，是不是跟我们现在三年工作经验的同事一样，我们会去衡量他的一些工作经验，这是在面试过程中我们会去发现他的一些工作经历。同时，我们也会在他的简历上面去看。

问：不是一个绝对的要求？

黄文：不是，比如我再讲得简单一点，大家可能会了解我们在安永，前两年我们是叫初级的审计师，后面三年是高级的审计师，高级审计师的时候我们也分一二三等，那么我们招一个人进来的时候，我们可能就会去看，我们希望招一个，他的工作经历可能是跟第一年和第二年的高级审计师是差不多的，会用这个衡量他的工作经验和我们的要求。

问：刚才您提到希望员工都做回自己这样的一种文化，我想问一下，在这种文化之下，您怎么样去保证企业组织的一致性和高效性，人力资源具体有哪些策略？

还想问一下，您觉得这种个性展示的文化，是某一类行业所特有的吗？还是说所有企业都可以这么去做？

黄文：简单说，我们希望达到的，刚才也讲到，我们希望我们同事不要每个人进来只是想我希望我十年之后，我跟我们的合伙人完全都一样，或者这个人只是会听他的上司让他做一，他就做一，让他做二，他就做二。而我们一直希望提倡的是说，如果他们能够做回自己的话，他们能够把他们的一些聪明才智能够带进安永来，把他的一些新的想法，新的一些见解，能够带进安永，能够帮助安永更好的发展，帮助我们更好的去思维，帮助我们去想到一些我们没想到的一些东西，或者我们根本没看到的一些东西。因为公司里面不可避免的，像现在来说，肯定是一些五零年代或者六零年代的人作为公司的管理层，这个我猜在绝大部分公司里都是这样，作为管理层来说，我们希望多一些去聆听员工的声音，然后能够更好的为他们去着想，为他们去服务，更好的去支持他们，这个是我想讲的，怎么样让他们能够更好的去发展他们自己的个性化的思维。

但是这个我觉得和公司的一致性并没有任何冲突，举一个很简单的例子，我们的会计准则不会因为每个同事的想法不一样，就把这个会计准则改掉。但是因为我们有了这些敢说敢想的同事，他们可能帮助我们去想到一些更好的为我们客户服务的一些办法，或者不同的视角，从不同的角度去看同样的问题，像这些都是我们非常需要的。而我们不希望是说我们这个同事一进来，我们就跟他说你今天只准做这些东西，当你去为客户做审计的话，你只准一二三看这些东西，你也不需要多想，而是我们鼓励我们同事去多想一步，去多做一点，因为很多同事可能他们刚毕业，但是他们有朝一日会做经理，会做公司的合伙人，我们不能等到他做了公司合伙人之后，再去培养他那些思维方式，我们是希望他从进来公司的第一天开始，就能够多动脑，多去看，多去想，多去听，这样的话，对整个公司，对他们自己的发展都是有帮助的。

我觉得这样的一个思维方式，不仅仅在某一个行业里面有用，理论上我觉得所有的行业，所有的公司其实都可以有这样的理念，只是大家愿不愿意这样做的问题，或者是做的节奏快慢的问题。

问：在这样的一种文化之下，您怎么样去保证不同层级的人员他们都能对你公司的文化和价值观是认同的？

黄文：其中我们觉得最重要的一点是员工之间的沟通，沟通是公司里面的一个文化。我觉得现在沟通尤其重要，因为现在越来越多的八零后、九零后加入这个公司，我觉得曾经对这些八零后、九零后多少有一些误区，不管是对他们的工作态度、价值观等等，但是当你更加多的深入的跟他们沟通、了解他们之后，你会发现其实他们并不是像很多报道写的这样子，其实这些八零后、九零后，如果你能够跟他们好好的沟通，更好的去了解他们，更好的去支持他们，你会发现他们还是很有责任心，对他们的工作和未来都是非常有想法的。

举几个例子，沟通方面我想除了自上而下，我们主席发一些东西出来之外，我们有很多和员工紧密沟通的一些渠道，比如说我们在每一个分所，每一个办事处，我们都会有顾问，我们从不同级别，不同部门去找我们的同事，让他跟分所里面的主管合伙人。比如说在北京，我们这里有一位姓曾的北方区的合伙人，他们每隔两三个月就会开一次会，我们的合伙人会跟这些同事有很好的沟通，会告诉选出来的这些代表有关于公司现在的发展、趋势、策略，这些同事也能够趁着这个机会表达他们的诉求和看法，包括他们从其他同事那里听来的一些看法等等，都会在这个论坛上面很好的和我们沟通。这个论坛之后，我们会有一些跟进的动作，来看看怎么样帮助我们员工去解决这个问题。

我们希望能够去减少传统上的代沟，我们会经常开一些论坛，我们坐在一起去讨论大家关心的题目，让那些六零后，七零后能够很好的了解八零后，九零后，也让八零后、九零后理解有些举措公司为什么要这么做，或者有一些想法，他们跟六零后，七零后可能看法上有些不一样。通过沟通之后，会发现其实没有什么大问题，很多时候只是因为沟通不畅通，才出现大家你猜我、我猜你的现象。所以沟通是其中很重要的一部分，当然沟通之后，还有接下来这些跟进的措施也非常重要。

问：两个问题，刚才您也提到说希望您的人才拥有国际化的视野，想问一下，您在招聘过程当中，会不会倾向于拿了CPA之后，又有其他证书的人？

第二个问题，春节后跳槽可能是最近比较关注的一个话题，之前我们做过一个调查，现在职场可能有近八成的人有这个意愿，不知道这个数据是不是确切，我想问一下安永在人才流动这块是什么样的情况，你们会采取什么样的措施来留住你们的人才？

黄文：先讲人员流动，安永这边人员流动率还是蛮稳定的，八成是有一点多了，我们大中华区总共一万人，如果一年有八千个人走掉，我也没有办法坐在这个位置上了。

我觉得在现在商业社会里面，正常的人才流动对整个社会发展是有帮助的，只要是在一个可控的范围里就可以。我们当然希望我们同事能够在安永不断发展下去，但是肯定会有一些人，他在毕业的时候，觉得这个行业不错，进来做了一段时间，因为各种各样的原因，他可能想转行，或者想换公司等等，他们最后选择离开，我觉得这也是蛮正常的一件事情，很多时候这些同事走掉之后，他们可能会成为了我们的客户，我们还会是朋友。

刚才也提到，我们一直希望我们跟进入安永同事的关系，不仅仅只限于他在安永工作时的宾主关系，我们希望跟他们建立终生的关系，令到他们在安永工作这段经历对他们将来也会有帮助。所以至少在现在来说，安永的人员流动还是很可控。

你说有什么举措？最简单的是，我怎么样能够让员工在这里工作的开心，包括怎么样让他觉得在这里工作的内容是有意义、有挑战，他工作之后，他工作的一些成绩和表现能够得到认同，能够得到很好的回报，这些都是我们人力资源部天天在做的一些工作。

应届大学毕业生他们进来之前，大都尚未取得专业资格的，他们可能去考了几门，有一些大学会专门开ACCA班的，他们很多时候进来的时候还没有考。所以作为我们来说，我们招聘更加看重的这个同事他是不是希望成为一个专业的会计师，而不仅仅是说安永是一间大公司，他们钱给的蛮多的，所以我想进来。我们是希望，他至少在申请的那一刻，他是希望能够在安永长期的发展。如果他在大学的时候已经开始考这些证了，这也是一个不错的证明，说明他还是挺希望拿到这些专业资格，成为一个专业人士。但是我们并不只是看他有没有考到国际上的证书，他加入安永之后，我们会给他更多国际化的经历，我们有很多全球的客户，有很多跨国的企业，我们有国外的短期或者长期的工作机会给到员工，这些会让他们更好的有一个国际视野。