候补选手

没人能预料到今天的盛况。2006年，帕克的前任比尔·佩雷斯（Bill Perez）刚挂靴而去，身为救火队员的他还胆战心惊，不知能将耐克带向何处。“我当时既忐忑不安，又倍感自豪，还有些兴奋，真是五味杂陈。”帕克回忆说。当时，他面对的可真是个棘手的活—已逝的耐克公司创始人比尔·鲍曼（Bill Bowerman）是这家公司的上帝，活着的耐克董事长菲尔·奈特(Phil Knight)则像是传达上帝旨意的神父，员工们早已习惯后者的耳提面命、不置可否的回答以及模棱两可的手势。时任猎头公司 Directors'Network总裁的斯蒂芬妮·约瑟夫（Stephanie Joseph）对此评价说：“……跳入到这家公司就像是求死愿望一样。”

帕克一开始却并未跑赢CEO竞选之战，至少在耐克董事长菲尔·奈特眼中是这样。早在2000年，他就曾与查理·丹森(Charlie Denson)一起担任耐克品牌的联合CEO，通过强化供给链系统以及品牌并购，公司业绩实现两位数增长。

命运之神并未眷顾他。2003年，如日中天的迈克尔·乔丹（Michael Jordan）即将退役，耐克的创新能力似乎亦行将枯竭，每双售价高达200美元的乔丹系列也逐渐受到冷落，耐克只能以提高产量应对，最终只是向市场输送更多的库存。

早在2001年，奈特就曾想通过猎头找一个执行副总裁或是首席运营官，若此人胜任或可担任CEO。他让猎头公司海德思哲（Heidrick &Struggles）的老董事长格利·罗切（Gerry Roche）为其寻觅人才。罗切到处寻找候选人—一位能持续保持这个业内巨擘运转精良的人。奈特想要一个青年版的自己：保持耐克的酷；有激情，适应耐克的文化而非改变它；敬重创始者的价值观，不靠简单数字治理公司；具有管理多个品牌的能力。

奈特对人选慎之又慎。有一位候选人原本计划提交给他，但罗切随口问了个问题：“在周六不上班的时候都进行哪些运动？高尔夫球、网球，还是其他？”后者称热爱的运动是桥牌以及考察店铺。就这样，此人未通过面试。罗切未忘记最重要的一点：了解竞技体育，而且要有专业水准。

2004年，猎头委员会确定了最终人选，来自庄臣公司（S.C. Johnson）的威廉·佩雷斯（William Perez）。他从前是马拉松运动员，但更重要的是庄臣的内生性文化与耐克类似，佩雷斯自 1970 年加盟庄臣以来从没有离开过。他也懂得管理多品牌。不过，事实证明，奈特看走了眼。佩雷斯只干了18个月。接替者正是之前的落选者—CEO候选人之一的帕克。当我们问及为什么奈特选择了他？他的回答是：“强烈的责任感以及自我反省力。”

奈特以行动给予帕克支持，他搬出了在约翰·麦肯罗(John McEnroe)大楼的办公室，新家则安在遥远的另一边的米亚·哈姆(Mia Hamm)大楼内。帕克透露这一象征性的搬迁是奈特的决定。“我已和他共事了很多很多年，在我们的关系中，我一直很欣赏的一点是，他总是给我以难以置信的自由。”

奈特的管理方式是充分的放权，在看完分析数据、演示文档以及视频文件之后，奈特通常就消失了。而当下，他与奈特的见面仅限于董事会会议。帕克认为奈特的高明之处即在于此。“他不专横，从不会命令别人做这、做那或是别的什么事。因此我可以自由发挥。”帕克说。

他回忆起陪同奈特去参观沃尔玛公司（Wal-Mart）的情形。在沃尔玛著名的周六晨会—关于业绩、最佳实践和落实问责的会议上，当他看到沃尔玛的首席执行官李斯阁（Lee Scott）对公司运营细节均事必躬亲时，帕克倍感惊讶。

“这和你不同啊。”帕克说。

“一点没错。”奈特答。

事实证明，帕克完全驾驭了耐克。首先，他根据具体不同的运动项目重组了公司的业务部门，对耐克的运作方式进行了全面改革，将该品牌从以前以子品牌和产品为基础的结构模式，改为7个“顾客导向型”产品类别，例如跑步、篮球和女子训练等。他说：“如此一来，才能确保公司在每个细分市场的专业性，机构就不再庞大臃肿，公司发展也不会漫无目的。”他重新分配了业务区域，将中国与日本作为新的发展重点，精简了汇报流程，减少了地区中级管理层，主持了公司历史上少有的一轮裁员。耐克公司收入增长强劲，2012财年第一季度财报显示营收60.8亿美元，同比增长18%；净利为6.45亿美元，同比增长15%。