柳传志：加入WTO，从电脑这方面来说，对中国是极其重要的。因为在电脑领域里，它的入世时间是比较早的，它是在90年以前，中国设立高关税，百分之一百多的高关税和批文不让外国的电脑进入中国，为了保护自己的接口，保护得非常不成功，由于中国没有竞争，使得中国电脑价格又贵又不好用。如果到现在还是保护的话，可能全都倒闭了，什么行业都没法弄。

记者：在当年国际化时，你和杨元庆理念上有一些不同的地方，主要分歧在哪？

柳传志：在具体的做法上可能有时候不一定完全一致，但理念上没有什么分歧。原来在2000年底，我们决定国际化的时候，元庆希望能够讨论并购的问题，当时我还是比较紧张的，就请咨询机构来帮忙，咨询机构说可以，我还是不放心，就请了PE来参加。这时候元庆就希望能够拍板，可联想控股的董事会是否决的。这个事从节奏上讲我可能考虑得更保守一点，他比我激进一点，但理念上都决定要向海外走。而且联想国际化以后，一是解决了企业利润增长的问题；第二，希望由一个中国人当CEO。这是完全一致的。

记者：什么事或者困难让你当时在拍板国际化的时候考虑了那么久？

柳传志：当时有三个大的困难。第一，就是并购了IBM的PC之后我们要改这个品牌，而改了之后中国人还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户谈到Think，多次表示满意，Think又成了我们盈利的最主要部分。第二，就是员工流失的问题，后来员工慢慢觉得有归属感，认为这是个自己所存在的组织，联想在这点上做得很好。第三点，就是文化的磨合。

当时对这个也有预计，但是具体事件发生了怎么解决，很难预料，现在看来这也是最大的问题。文化的磨合会影响到CEO的选择以及高层的合作和公司的战略规划，这个确实给我们带来了非常大的困惑。

记者：在并购IBM的PC之后有一段时间比较困难，你那时有没有怀疑过自己的判断？

柳传志：我经过的困难比这个困难多得多，所以当时我在心里面就没把它当成一个要死要活的事。即使所谓困难和压力都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的时候大的亏损，而早在1996年的时候香港也有一个很大的亏损，香港联想成立以来所有的盈利不到七八万港币，那时候我还没有经验，比现在担心多了。

现在由于联想IBM团队已经有很深的经验，我再不行退守中国总可以，所以都有预案，就不会出现没有办法的时候。由于你有了经验以后你就会放心，在这个推进的过程中基本没有什么困难。其中最大的困惑就是在矛盾发生碰撞的时候，好比磨合的时候有一个脓包，这个脓包破了把它敷上就好了，在脓包发展的时候到底怎么办现在来讲有点纠结。

记者：在中国走国际化的企业当中，请问你对其他企业有什么样的评价？

柳传志：像华为，就很值得我们学习和参考。联想这条路等于是买了人家的牌子，买了人家的思维。我觉得以后有机会对这方面进行一下交流。最后我希望还是不停地做，通过商学院，通过媒体不停地进行总结慢慢就会做好。韩国的三星现在也走出来了，像日本走出来的这些多数还都是在重型制造方面。而咱们国内我觉得将来除了这些以外，像日用品方面的企业也会走出来。