包季鸣教授：各位嘉宾、各位朋友，大家下午好，很高兴今天有机会我们一起来探讨如何建立国际化的领导团队。今天我们来讨论这个问题可以说是正是生逢其时。加快中国企业国际化是势在必行，加快中国企业国际化又是任重道远，同时我们感到重中之重是队伍的建设，因为同样的资源在不同人的手里结果可能是完全不一样的。

这是我找的一些资料，从2008年到2011年，中国企业跨国并购，这里有什么问题呢？今天进军国际对我们中国来讲是千年等一回等到这个时机，从我们国际的发展规律来看，人均GDP在1500美金以下，这个时候外资进入比较多，1500-3000应该是进出比较平衡了，3000以上应该是出去比进来的多，而我们国家不完全是这样，不是这样的话，国家的经济发展就是波折的，所以这是生逢其时。第二个，当今国际上很多资产的价格对我们非常有吸引力，还有，经过这些年市场经济的训练，我们也具备了走出去大规模挺进的条件了，这是一些地域分布。

我们可以看到国际化的任重道远，比如说2004年TCL收购法国的两家公司，后来出现了问题，这些问题我跟商务部汇报工作的时候，他们对外的司长跟我讲有时候就出在一个很小的问题，比如说当时TCL收购的时候忽视了同工会的谈判，这个问题在我们中国不是问题，因为工会是党组织的助手，但是在国外就不是这样的情况，这一点忽视了，结果后来整个的收购兼并就带来了很大的问题。这里面我们讲到中国企业海外抄底可能的原因，比如说对行业的发展趋势缺乏准确的判断等等，但是归根结底是国际化领导力的缺失。请大家注意，买下不等于是消化，比如说我们金融资本出去找底，几乎是血本无归，而且我们在资源方面很多抄底也是损失严重，这是学费，问题是我们不要重复这些错误，所以接下来要讲今天的主题：建立国际化领导团队乃是重中之重。

杨国安先生有一句话讲的非常精彩：中国企业在国际化过程中，最缺少的是国际化的领导人才，高管团队缺少国际化的经营管理能力和组织管理能力，与外籍管理人员之间无法充分融合，这是造成跨国并购失败的一个重要因素。这方面我感受是很深的，我是2009年全职回到复旦大学来当老师的，在这之前我做了十年上海海外公司的董事长，当时全世界管9个地区总部，30几家公司，中间我们有很多成功的经验，也有不少失败的教训，比如说有人跟我探讨的时候，我就说，“走出去”有资金的融合，技术的融合，管理的融合，人才的融合等等，但是讲到底是文化的融合。当我在讲这个话的时候，是付出很大代价才体会到的，如何融合，特别是人才队伍建设非常非常重要。

最近我看到一个材料，这个是《中国企业家杂志》所刊登的，他们做了一个调查，企业国际化进程中企业自身以及相关因素中最重要的是什么，当时总结的最重要的是管理和资源整合能力，特别进到国际化管理团队，今天我想就这个问题跟大家做一个交流。

2000年顶尖人物国际咨询公司与《财富》做了一个中国企业领导力国际化调查报告，你们根据思维观念、心理状态和行为能力三个维度，将国际化领导人分为三级，分别是表面的国际化领导人、部落国际化的领导人和真正的国际化领导人，在这方面我们的体会是这样的，我感到领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者形成领导力的机制。乔布斯逝世以后大家都在悼念他，包括有一个微博，宁波就提出要在五年里投多少资，培养多少个乔布斯，结果后来引起了舆论方面很多不同的声音。请大家注意，这里面其实人才的培养非常重要的是需要有一种机制和环境，这个非常重要，所以我想今天我谈领导力、谈国际化领导人员的培养，我们究竟什么样的机制在这样的机制中能够脱颖而出？比如说温州有一些企业家出走了，温州的资金链的状况等等，但是这个时候大家就在质疑温州的道德问题，质疑温州的模式问题，但是各位一定不会忘记723动车事故以后，当时温州人是怎么表现的？绝对是顶尖的。这里大家要想一想，很多事需要宣传，需要引导，需要有这样的机制，所以我们怎么来形成一个有利于我们国际化人才脱颖而出的机制？我想从天时、地利、人和的方面来谈谈自己的体会，不一定对，请大家指正。

关于国际化领导团队的机制我想从天时、地利、人和三个方面来谈谈自己的感悟。