林钢先生：先解释一下这个终身成就奖，这个始作俑者也在这，是HRoot的唐总。终身成就奖一般是没什么太大的奖，给你一个安慰奖，或者不想让你再出面了封杀你，通常是这样的情况。今天在包教授后面讲压力非常大，包教授学贯中西，又在企业里做，又是学院派，我的背景相比起来就非常简单，压力也很大，您的声音非常的洪亮，对我来说很大的压力，但是我自信的是我普通话你比好一些。我个人很多经理都是咨询公司，也人力资源界里做过，没有什么突出的成绩，今天分享的话题是择人任势，谈一个高效的领导团队的建设。

任何一个组织都会涉及到管理团队，不管是一个盈利组织，还是非盈利组织，不管你是一个追求股东价值回报的，还是一个为了人类的生活创造更美好的未来的组织。我想今天谈的领导团队的建设我们先从组织的本质来谈，也就是说任何一个组织在社会里的存在，在你行业的价值链，一定是有附加值才能够生存和发展，有的行业可能价值链高端一些，附加值就会高一些，有的在行业里所处的环节附加值不是很高，那利润就低一些，都有一个从低到高的过程。最低的产品，我只是提供一个符合规格的产品，比如说我们的牛奶里面的三聚氰胺加的一定是在符合标准以下的，具备牛奶的重要的重要特征。再往上走一点，可能是我能够把这个产品做得最好。

我想问一下在座有多少人从事人力资源工作的？这样我就能够判断一下用人力资源的内容多一些还是少一些。三分之一，那我就少讲一点人力资源的内容。先举一个例子，如果我们做人力资源工作的话，从人的信息开始，如果最简单的，只是存在档案里一些最基本的人的信息，其实这个信息对你使用这个人的用处不是很大，如果你能够做的再好一些的话，我能够把这些人的信息加工成一个人的talent profile，在这个里面你过去工作的履历，你过去做过什么，你在过去工作中的一些评价和评分能够做得更详细一些，这个对业务部门更有帮助。再往上做的再好一些，针对这个人才，他今后的发展方向，他的职业兴趣，他的核心的优势、劣势，还有过去工作的评分，能够把这些信息最后变成一个对这个人设计的一个职业发展方向，你这个人事信息本身的附加值又高了一层。再往上一层，如果我们把这个人的信息提供给业务部门，能够帮助业务部门的领导为了他内部的人才梯队的打造起到一个核心的作为的话，那么人事管理信息在组织内的作用又提升了，最终我们把全公司有一些人的发展信息都能够汇总到组织的层面，我们跨部门、跨业务单位去考虑，我们今后的人才团队的建设，我经常说有一个3B的原则，就是有哪些人可以内部去build的，哪一些我自己的体系内或者部门是build不出来，但是可以从别的业务部门或者职能部门borrow的，如果我们内部既不能build也不能borrow，我最后必须从外面buy，你就把简单的人事信息做成五个层次，每一个层次往上走，对组织的支持越来越大，那你的附加值就越来越大，你的附加值如果越来越大，你的竞争程度就越来越小，大家购买你这个产品时对价格的敏感性就会越来越小，你产品本身的特性，别人的评价微弱的好与不好也不重要，重要的是能不能从组织方面得到你的价值。我们从人事管理到人力资源管理到人力资本管理，一直到最近几年很热的组织发展，它的逻辑就是这样的，你如果提供了人事管理，提供的很多都是在这，如果真正走到组织层面提供了整体的解决方案，你就做到了组织发展层次，不是我们想象的培训。

组织发展通常分五个组成部分，我今天重点讲的也是跟我们人力资源管理者的关系非常密切的，叫团队建设，这是其中很核心的一项，这跟我们平时说的team buiding不一样，team buiding更多的在中国以后就是在一起玩一玩，吃顿饭，但这不是严格说的团队建设。团队建设从人力资源管理的角度，你可能会非常熟悉这个概念，但是这个图不一定会熟悉，这是我在摩托罗拉负责组织发展团队建设的时候自己画的图，所以如果你看到跟这个一模一样的一定是我的盗版。团队建设从人力资源管理的视角把它分成四个环节：第一个是界定，就是组织内今后的发展最关键的核心是哪几个，以及今后会出现的核心岗位，以及他需要的核心素质的能力模型是什么；第二个是根据这个素质模型去筛选内部有多少人现在是符合这个能力模型的，或者有多少人是两年以后是符合的，哪些人是适合去做销售类岗位的，哪些人是合适综合管理经营的，哪些人是适合生产类的，你去做一个分类，这里可能涉及到一些测评工具；第三个环节，测试结果出来以后，你的差距我们用什么样的方法去弥补这个gap，去帮助提高缺陷的能力，这里就涉及到非常多的培训，可以从各个商学院，这主要是传播知识和案例，也可以是做一些一对一的辅导，比如说我们伟事达有一个主要的模式就是一种团队的辅导，相互之间的辅导，这完全是日常工作中碰到的最棘手、最现实、最紧急的问题。还有一个是我们熟悉的轮岗，还有参加一些特定的项目，再去评估发展方案的结果。最终团队建设的结果是需要针对这些做完培养发展工作让他为组织去服务，所以就涉及到继任者计划、晋升还有轮岗的决定等等，我们做人力资源工作的应该对这个流程很熟悉。

下一点团队建设要组织发展的角度，在谈之前我先给大家看这些图，我相信大家很了解，国美的“黄陈之争”，你们大家觉得主要的原因是什么？利益？不是。从根本来说这是一个家庭企业慢慢走向现代化企业、上市公司这个过程中，除了经营理念的不同，实际上最大的问题还是团队的问题，团队出现哪些问题呢？相互之间的文化是否认同与融入，也许是地域的认同，也许是成长背景的文化认同，有很大的冲突，我们说道不同不相为谋，很多时候人有不同的特点和思维方式，也会导致这个问题。将能则君不御乎？为人谋而不忠乎？你做职业经理人是不是一切以主公的利益为主？知彼知己、上下同欲乎？太上，下不知有之…其次，侮之？领导力发展一定是一个团队的领导力，我们希望形成战斗力的堡垒。这是一个引子。

下面我们从组织发展的角度来看团队建设，是怎么形成的，从我的角度是分成四个方面：上下同欲，这是一个和谐，我们是不是有同样的信念和目标。第二个，知己知彼，成员之间之间的深度了解。第三个是和而不同，发挥各自优势区长不断，第四个是并力一向，提高决策质量和执行力，朝着最主要的发展方向。这是从我个人的角度来看形成一个高效的管理团队四个很关键的方面。我今天谈的不一定是企业最早的管理团队，其实任何一个层次的团队都可以按照这个四个步骤去打造。