依据刘旭君在亚马逊“我要开店”的经验，这将不会是一段特别难的B2C之旅。乐观的他开始计划着，将商品打入美国市场后，还准备通过亚马逊进军欧洲市场。刘旭君的外贸梦，正在起航。

但一个有意思的现象是，就在亚马逊美国满足顾客需要、刘旭君重拾旧梦的时候，亚马逊中国却没有从“全球开店”项目中得到任何收入上的好处。亚马逊中国专门负责“我要开店”和“亚马逊物流”第三方平台业务的副总裁方淦表示，“全球开店”平台上的商家一般都会在美国进行结算，进入亚马逊美国公司的账目。

不仅如此，在全球开店这个项目上，亚马逊全球还会对亚马逊中国有一个考核：“我们到底帮了多少个卖家到国外去，他们成不成功。他们销售量好不好？”这样看来，亚马逊中国在给美国的亚马逊无偿打工？

面对这样的问题，无论是方淦还是王汉华都会强调一句话：亚马逊是一个整体。这就是我们看亚马逊中国的一个大前提，不能将其看成一个中国公司，而是一个全球化的公司。对一个全球化的公司来讲，在其内部整合全球资源，便是一件稀疏平常的事情。

“全球开店”项目意味着，它可以将中国资源整合进入美国，自然也可以将美国资源整合进入中国。刘旭君在美国开店，可以低成本地利用亚马逊在美国的物流体系和客服体系，这就是对美国资源的整合。就算是eBay也无法提供这样的资源，更别说还没有走出国门的中国其他B2C平台了。

钱和技术

“我们不会缺钱。”作为一个正常运营的企业来说，王汉华说出这样的一句话，似乎有点多余。但是当中国电子商务正以负毛利率的姿态疯狂烧钱的时候，这句话就显得有些分量了。有业内人士曾这样评价亚马逊中国，“他们就是等着那些B2C企业都亏不起。”

2011财年亚马逊净销售额增长41%至480.8亿美元，全年运营利润为8.62亿美元，较2010年的14.1亿美元，同比下跌39%，但是运营现金流同比增长12%至39.0亿美 元。

有一点是可以肯定的，人们可能会质疑京东商城、当当网、凡客诚品们是否有稳健资金流，但绝不会担心亚马逊中国缺钱。关于钱，刘旭君讲了一个小例子：“我们在京东和亚马逊都有开店，但京东在淡季结算时会拖延，这给卖家的资金流造成很大压力，而亚马逊半月结算一次很准时。”

王汉华也不断表示，亚马逊对中国的定位仍是高投入阶段。钱不是问题，而亚马逊给予亚马逊中国的又绝不仅仅是钱，更重要的是那些对其他B2C商家而言不可复制的技术和物流等“硬能力”。

在亚马逊中国内部有一个运营宗旨—能用机器做的事情，绝不用人工做。就像亚马逊将自己定位为一家技术公司而不是零售公司一样，亚马逊中国也如出一辙。从其他零售行业转过来的销售人员，往往会很纳闷：“亚马逊高薪挖我们来做什么？”亚马逊的系统几乎给他们解决了一切进销存的管理工作。系统可以预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单，然后根据预测结果可以提前完成备货。所以他们几乎不用加班，这也让国内其他B2C企业的员工们羡慕不已。

这是一个越来越聪明的系统，王汉华很得意：“机器都是需要学习的，我们2004年收购卓越网，用了两年时间将其系统平移到亚马逊的系统。刚开始系统优势不明显，但此后随着处理的订单量的海量增多，系统变得越来越聪明。”

在亚马逊中国的每个下单页面上，都有一行不起眼的说明：“配送至**地区的日期，今天(*月*日)，请在*小时*分钟内下单并选择‘快递送货上门’。”其中，“**地区”是可以选择的，意思是，你要是想今天送到指定地点，那么必须在其给出的一定时间段内下单。这就是“定时送货”功能，而亚马逊中国是中国唯一一家可以提供该功能的B2C网站。

该功能去年便正式推出，令王汉华感到骄傲的是，这是由中国研发团队最先研发出来的，然后推广到全球亚马逊。“定时送货”功能需要强大的系统挖掘能力，可以极快地计算出库存、匹配出最优的仓储配送路线，再分析过往历史上送这些货花了多少时间，再计算出这次大概花多少时间。看似简单的功能需要深厚的技术研发实力。前不久，亚马逊中国又推出了“360度全景产品展示技术”，顾客可以通过页面360度地观看产品。这个技术2年前就在美国亚马逊推出了，今天才在中国推出也是因为技术原因。不过，中国亚马逊的技术实力正在缩小与亚马逊总部的距离，这也正是7年时间沉淀的结果。

“它的基因一定要是技术公司，我们公司最牛的是工程师。”王汉华不愿透露中国到底有多少工程师，但他表示这是一个庞大的队伍，而且亚马逊已经将供应链管理方面的研发部门几乎全部设在中国，拿王汉华的话讲就是，“中国的供应链管理是最复杂的，物流环境最恶劣，只要把中国供应链管理理顺了，全球就不成问题 了。”

“定时送货”功能同时也暗含着，中国亚马逊在供应链整合和物流配送上的强大能力。目前亚马逊中国已有11个运营中心（即仓库），总运营面积近50万平米。公开数据显示，以打造物流见长的京东商城也不过只有40多万平方米的仓储面积。目前，亚马逊中国可以完成53个城市的次日送达。据方淦介绍，亚马逊在物流投入上会预计出5年的冗余。这也就是为什么，“我要开店”平台运营近1年仍然可以对品牌商开出那么优惠的条件。

无入场费、无年费、无平台使用费，“包括物流费用才扣点4%，后期也没有营销费用，目前来说还是比较划算。”一家做手机配件的公司副总经理施峰表示，没办法去天猫做，不仅年费高，后期的营销费用也高，前三页推广都要上百万元，中小商家承受不起。

3月份，部分商家因QQ商城年费提价而选择撤离后，腾讯公布了一份业内的收费标准：QQ商城年费6000元；天猫10000至60000元；当当网按照SKU每月收300元至1000元。佣金方面，QQ商城和天猫均收取销售额的0.5%至5%，当当网1%至4%，京东商城则为5%至30%。相比之下，亚马逊“零投入”和4%至5%的扣点，优势尽显。

就像亚马逊全球不仅卖产品还卖技术和物流一样，亚马逊中国也正走向这一条道路。方淦几乎没有销售经历，前一份工作任职是微软中国新兴市场业务总经理，在西雅图曾与亚马逊对街而立，他对后者的印象就是“一家和微软一样的技术公司”。“微软实际上就是做平台的，我现在亚马逊中国负责第三方平台，同样也是做平台。所以没有差别。”这是方淦对自己工作的定义。

亚马逊中国实际上一直在复制亚马逊全球的技术基因，只不过到目前为止还只是小试身手。亚马逊2004年上马的AWS云服务已经发展到了30种不同的服务，数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一，S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体，每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易，最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。正如贝索斯所言：“所有AWS服务都是‘按需付费’，这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。”

假设AWS可以复制到中国，它可以促使更多的传统企业进入互联网，亚马逊中国自身也因此获得更精准的数据挖掘系统。从这个角度来看，亚马逊中国具有不可预知的技术潜力。

2011年底，亚马逊将“卓越亚马逊”改为“亚马逊中国”，这里包含了很多种意思。第一，亚马逊这个品牌在中国已经进入成熟期；第二，中国市场成为贝索斯日常工作中的一个重点，资源的倾斜是必然的。也就是说，引入AWS只是时机选择的问题。

你会发现，这是一个非常有节奏的公司。它有自己的运作逻辑，不慌不忙，不看竞争对手，只看前方。王汉华在总结亚马逊中国到底复制了亚马逊什么的时候，讲了三点：一是顾客，二是长远利益，三是创新。后两个落实到有形表现的便是技术和物流的创新和布局，“从顾客出发”则几乎成为贯穿公司运营始末的理念，在这一点上，亚马逊中国复制得怎么样？

完全顾客导向

或许每一个商家都会说自己从顾客出发，但不同的是，亚马逊可以为此讲出背后的系统机制。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。这就是有名的客户体验官“一票否决制”。

这个客户体验官的形成也颇有意思，首先从各个部门抽调出优秀的人员（比如六级程序员），形成一个松散的团队，再找出对客户感觉非常好的人，送到美国培训，然后进行严格的考试，通过者给予结业。这些人员同时还必须同时负责之前部门的工作。

两年前，亚马逊开始在中国公司实行该制度，形成机制完全一样。一个疑问是，为什么中国公司不是完成收购之后就立即实施？王汉华给出的解释是，“刚开始中国网购不成熟，我们无法找到这样一个符合资质的优秀顾客代表。”从其复杂的产生机制来看，或许有一定道 理。

有人说，亚马逊太不了解中国市场了，所以不会做大。但亚马逊也是积累了8年才开始盈利的（1995年至2003年），这就是贝索斯一直强调的顾客飞轮效应：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因 素。

“我们进入亚马逊主要也是看其服务好，收费也相对低，更重要的是其客单价要高出其他平台5%左右（说明用户要高端一些）。”达芙妮电子商务事业部商品总监李晓婷是“我要开店”的品牌商，已经被亚马逊所吸引。商家被吸引的结果就是选品获得扩张，2004年亚马逊中国只有图书等6大类60000多种商品，如今已拥有28大类超过500万种，最关键的是电器数码、日用百货以及服装鞋靴等业务销售比例已超过50%，早已超越图书商的角色。就算是又卖房子、又卖车和火车票的京东商城，所有品类加起来也只有200万种商品。

亚马逊中国完全按照亚马逊“大而全”的思路在发展品类，而更关键的是，它在做品类布局时是从顾客需求出发。一个有趣的现象，在京东商城、淘宝、凡客诚品这类平台上，第三方品牌商往往被单独划出一个频道，比如京东商城的“品牌直销”，凡客甚至单独开了一个V+平台专门予以区分，但是在亚马逊中国页面上，他们都是和亚马逊自己的产品混在一起，然后一起按品种分类，一起分享亚马逊的物流。即便是加入“全球开店”的中国品牌商，在美国页面上同样是与当地产品混在一起的。

“这样做可以统一顾客体验，而且顾客最先需要的是产品，其次再是品牌诉求。”无论是王汉华还是方淦都有着一致的理解，较高的客单价也反映出顾客愿意为统一的体验买单。王汉华说，他绝不做无法控制顾客体验的品类扩张，比如卖房子、卖车，“这些还是需要去线下看，然后线下交易，而我们要做的是能够在线上完成所有体验的商品。”

其实，这些处理细节已经可以看出，亚马逊背后有着严格的顾客导向机制。“这是系统工程，不是靠一招鲜就能做好顾客体验的。”王汉华一直在做这样的表白：“跟其他公司比，也许我们的定位不一样。我不需要炒销量或者是因为上市要融资，我是扎扎实实地想做这个事 情。”

如果说亚马逊中国在品类上还有什么没有复制到的基因，那就是Kindle、Kindle Fire和电子书。这类产品最大的魅力不在于一款跟风的移动终端产品，更重要的是对整条供应链的改变。比如由两者诞生出来的KDP出版服务，可能会让出版商彻底退出供应链。就像贝索斯所言，“通常情况下，KDP图书的售价为2.99美元，作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算，作者要得到2美元版税，电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为，2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。”

亚马逊中国该怎么做？王汉华说，他们正在积极和中国相关部门一起推动数字版权的制定。一旦国家有实质性的动作，引入相关产品将是十分迅速的事情。

或许此时再说亚马逊中国复制亚马逊，已经不太准确，我们应该说，“亚马逊中国就是亚马逊。”我们要追问的是，在中国这场电子商务马拉松长跑中，亚马逊凭借固有的运作方式是否也能成为NO.1？