[摘要]核心竞争力是战略管理的一个重要流派，它强调企业在制定战略时，必须依托自身某种可持续的优势，而不是纯粹的机会导向，中国企业对此将信将疑，因为要抵御多元化扩张的冲动的确困难。

核心竞争力是战略管理的一个重要流派，它强调企业在制定战略时，必须依托自身某种可持续的优势，而不是纯粹的机会导向。这个理论对于在欧美国家推动专业化战略曾起到了很大的作用。长久以来，中国企业对此将信将疑，因为要抵御多元化扩张的冲动的确困难。于是，在国内仅有的几家坚持不做多元化的企业，被反复拿来作为案例推崇，其中尤以万科为最，因为其曾经做了十年的多元化，几乎没挣到钱，改而专业做了十年住宅地产，才终成了行业老大。

时过境迁，昔日的老大也要改弦易辙开始做商业地产及相关产业了。转型的同时，理论上要有所突破，万科CEO郁亮表示：“不相信万科有核心竞争力，毕竟行业变化相当大，企业只能以变应变，没有什么能保证高枕无忧。”另外还说道：“我认为核心竞争力都是骗人的，一家公司怎么可能有一个能在未来竞争中长期立于不败之地的法宝呢？所以我不让员工看核心竞争力的书。”

那么，核心竞争力的概念是否真是商学院的“玩物”，它作为战略管理的基本理论之一，是否真的已经过时了？

首先，我们应该要明确，企业有些所谓的优势根本就不是核心竞争力。利用垄断地位、投机信息不对称的政策等，只能为企业谋取一时的利益，并不能成为企业的竞争力。比如，习惯于宽松货币环境的房地产企业，经过了十年黄金期，它们只是高度依赖了宏观经济政策，并不是凭借的竞争力。

不可否认，竞争环境的加速变化，使部分竞争力的时效大打折扣。但是演变速度加快，不等于什么都积淀不下来。企业通过对未来环境的预测，要不断改良核心竞争力， 保持竞争力的与时俱进，以应对各种变化。在消费电子时代，索尼的竞争力在音乐电子方面，核心产品是WALKMAN随身听。到了无线通讯时代，索尼和爱立信成立战略联盟，索爱手机依旧可以打上WALKMAN播放器的标志。但到了移动互联网时代，面对数字化音乐的冲击，索尼的核心竞争力就没能够及时改变。

随着互联网的崛起，制造业和服务业变得更加融合，商业模式创新层出不穷，专注于主业和核心能力的企业似乎显得老套。以电商平台为例，平台本身代表了一种价值创造形式，使平台可以成为一个快速良性循环的过程。这样，似乎做平台并不需要过多积累，谁都可以尝试，可以凭空被创造，因此核心竞争力的概念不再适用。事实上，正如周鸿祎说的，最困难的战略大概就是平台模式了，因为管理平台以及实施平台完全是一种独特的竞争力。

其实，最新的核心竞争力理论，强调的正是“动态能力”的概念，即企业不断将旧竞争力与新环境相结合的能力。动态能力可以循序渐进地结合已有资源，以产生新的价值创造，例如百度从搜索引擎做起，业务逐渐向云计算和大数据延伸。苹果、谷歌、Facebook都正在通过一系列多平台绑定战略完善自己的竞争力，只是结果不尽相同。

当下，被人们所热炒的竞争力是“大数据”，它其实充分体现了能力是被动态打造的概念：大数据的积累是前提条件，但也只有企业逐步完善了大数据的挖掘能力及工具应用能力，它才能成为真正的核心竞争力。就像阿里巴巴做互联网金融，它除做了大数据分析，还要引入对传统银行等金融业务的理解才能发力。所以在互联网时代，不管是思维模式，还是布局，核心竞争力的四个标准都不会过时：是否有价值、是否稀缺、是否难以模仿、是否不可替代。满足这些条件，某一项新业务才可能成为支撑企业未来的支点。

企业是各种资源和能力的组合体，将企业构思成独特组合体这个理念，现在来看还不过时。核心竞争力是企业经过长期积累沉淀下来的，但环境要求企业不断新陈代谢，只有保持核心竞争力的“动态匹配”，企业的竞争优势才能持续。