文/赵尔迪（作者为广州新东方校长，微信公众号“说真话的嘴”）

一个国家、一个组织包括一个个人，希冀改变衰微走向强盛，从过去的辉煌延续新的奇迹，都离不开变革与调整。德鲁克说：变革是无法避免的事情。如同我们行驶在笔直宽阔的马路，我们手中的方向盘依然要不停地细微调整以避免危险，适应路况，始终前行。更何况，我们所处的世界每天都充满了不期而遇的坡道与转弯，都可能遭遇雨雪与冰雹，所以变革与调整必然是生命健康发展的常态。中国没有浴火重生的改革开放就不会有今天经济腾飞的奇迹，美国没有大的暴力革命仍能保持社会发展正是因为山姆大叔每天都在不停歇地进行渐进式的变革不断调适自我获取进步，而敝帚自珍、固步自封让曾经盛极一时的摩托罗拉走到了今天被收购的山穷水尽，而昨天还如日中天被誉为神话的苹果，今天华尔街已经有专家开始诟病其创新不够。

《浪潮之巅》说：“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂个十年甚至更长的时间。在这十几年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。”新东方曾经正是那只站在风口的猪，台风曾让我们翩翩起舞，行走在浪潮之巅，我们不经意间曾错觉自己已经长出了翅膀，可以永远腾云驾雾。过去成功成熟的模式在新的技术、新的市场诉求、新的竞争格局下，在一定程度上已经束缚了我们的思维和进取的脚步。当我们已经看到天边滚滚而来的新的台风，我们必须通过各方面的变革重新找到最适合的风口，调整出最适当的姿势，一飞冲天，续航辉煌。而变革的主要着力点，我粗浅认为应该体现在以下几个方面：

战略变革。企业的战略选择是由技术创新、市场需求、产品特质与企业使命共同塑造。无论线下教育还是线上教育，其本质都是教育，教育的本质绝不仅仅是把知识灌输到一个容器，而是要帮助孩子健康成长并实现正确的理想。如果未来新东方的使命始终一以贯之，那势必不能离开教育的关键词：爱。而对于学员的爱、关心、励志、尊重、激发潜力等等这些更高层次的价值提供，尤其是K12阶段，仅仅通过目前的技术手段（在线课程）是非常难以实现的，因此无论如何变革，新东方的战略布局仍然要以地面面授培训为主，深加工“知识+爱”的产品内涵，辅助高科技的授课手段和在线学习工具，布局科技感强的超炫教室作为体验店，配合有爱心有责任心有超出行业一般标准的优质师资，必然成为家长和学员的首选，形成不可复制的核心竞争优势。

结构变革。任何组织结构需要变革的前兆会产生于：经营效率降低导致规模不经济现象出现、创新缺乏、员工士气下降抱怨增多等，新东方在发展壮大的过程中正在出现相关的征兆，我们必须通过变革来改善。作为学校的负责人我深切体会到随着学校管理规模的不断扩大，管理者管理幅度过大，信息流通不畅，官僚行为产生，员工归属感减弱，这些不良症状应该通过更细化的结构变革来改变。集团在管理分校和子公司的管理结构上也存在类似问题。互联网思维中提到过的“披萨原则”也应该是我们未来实施变革的参考方向。（“两个披萨原则”的意思是说要让团队尽可能的小，如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了）。

技术变革。新东方过去成长的基因让我们对于行业新技术的发展和应用敏感度不够，一些造就行业高门槛的技术和手段并没有有效应用在我们的日常教学管理活动之中，有些甚至已经明显落后于行业标准。移动互联浪潮之下，新东方虽拥有中国最大的学员有效数据库，而对于学员的数据采集、挖掘、云端应用明显没有与之相匹配的有效实现。而针对这些数据去研发的产品将会具有行业统治力，比如，我们针对中国学员最容易出错的100个雅思()考点进行课程开发，将会充分点燃市场需求，而我们背后的大数据加工工作明显没有支持这样研发的基础。我们要认识到自己并非全能，要有学习的心态，要有付学费的心态，更要有把老师请进来的心态。面对市场的新技术与互补团队，我们要充分利用资本优势，进行大胆的并购与孵化的工作，瞬息万变的世界里，我们在某些领域必须有用资金换空间和时间的勇气，否则市场留给我们的机会会越来越少。

产品变革。目前，我认为新东方面对的最大挑战之一是产品空心化的问题。多数分校具备招募培养优秀师资的能力，且单兵作战实力超越市场上多数机构，但我们感觉在课程产品体系上相比很多机构乏善可陈。如同部队虽然有一群身强力壮出手敏捷的士兵，但是要发挥战斗力需要配备一批符合或者超越行业标准的武器方可，而这项工作需要集团项目管理部门作为研发中心尽快通过变革来适应分校和市场的需求。我认为主要应该从：数据挖掘、专属版权教材研发合作、外包研发、兼并收购、市场需求调研、整合行业标准、参与中小学义务教育阶改革、利用移动互联技术与电子数字设备开发等手段实现。

模式变革。新东方过去一直以短期培训业务模式为主，迅速发展并能在各地成功复制符合时代大背景并满足了市场的需求，随着行业进入者逐步增多，并伴随大量资本涌入，竞争逐渐充分甚至血腥，各个区域市场的短期培训业务已经全面进入红海，如果我们继续把业务重心放在短期培训模式，就类似以采集、狩猎作为获取食物的方式，必定是朝不保夕看天吃饭，每个招生季都会在招生环节与对手厮杀。而我们希望尽快进化到饲养、农耕阶段，可以掌握招生源头进行收割，控制行业制高点，确保每年能够有稳定的学员基数。因此，我们的部分业务模式可以进行从短期到中长期的变革，凭借新东方的口碑与实力，独立或者合作运营国内一些义务阶段的学校，继续打造国际中学品牌，甚至可以收购国外私立高中及其他院校作为出口，把短期项目嫁接在中长期项目之上。造势之后，必定渊深鱼聚，水到渠成。

过去一两年，新东方主要从内部管理上寻求效益，如同让一个人通过提高自身力量从一块湿毛巾里拧出更多的水。企业要求拧水的人（管理者）有更大的力气（管理水平），拧水的人也希望运气好去拧一块儿最湿的毛巾（好的业务或城市），短期我们能够见到效果，毕竟以前这些毛巾里积聚了很多水分，但是长期来说，新东方如果不变革没有新鲜的活水进来，就会距离利润池越来越远，最终成为培训行业的一个普通机构，失去为学员提供超越期待价值的优势，如同即使是最有力气的大力士也很难从一块儿已经干了的毛巾中拧出水来是一个道理。

新东方过去20年一直是一个追求卓越挑战极限的地方，未来也不可能选择随波逐流得过且过，平庸绝对不是我们的自我定位。当我们在百舸争流的企业丛林之中感觉越来越疲惫、力不从心的时候，我们应该反思是否我们的产品模式、团队已经泯然众人正变得平庸；当我们在这个人力为主要优势的“人力与智力双密集型”的教育培训行业，发现留引、聚合人才越来越困难的时候，我们要反思是否我们提供的平台和激励机制已经泯然众人正变得越来越平庸；如果发现我们曾经澎拜的激情和热血正在熄灭和冷却，我们要反思我们的梦想是不是泯然众人已经变得平庸。

而自我变革是拒绝平庸的唯一出路。